“沒有藍海，一片紅海。”

高爺家創始合伙人董小松說的是寵物行業，但也是如今大多數消費行業的現狀。尤其是在當下復雜環境中，增量難求，競爭愈加殘酷，太多人被裹挾、被襲卷，被教育著要先沖過流量或價格戰的洪流，活下來的人才有資格去談理想和情懷。

但寵物品牌高爺家是個獨特的樣本，在最近和浪潮新消費的一場深度對話中，董小松提到最多的，除了品控，就是“佛系”。

在這個消費者看不懂、寵物說不出口的市場，營銷幾乎是決定性，“誰膽子大，誰敢承諾的東西多，誰的市場投放好，誰就賣得好。”

盡管如此，高爺家從始至終營銷費用都沒有超過20%，用董小松的話說，甚至高爺家的營銷是半放棄的狀態。好處是每年都有正向盈利，壞處是突然冒出個新品牌可能多花點營銷預算就把我們超越了。

高爺家創始合伙人董小松

佛在營銷，但攻在產品。當市場上膨化糧都加淀粉成型的時候，高爺家用動物蛋白凝膠做粘合，推出了國內首款無淀粉糧；為了做好“山林雞”貓糧，高爺家真的包了一座山，養了5000只雞，用土雞來做貓糧；后來做貓砂，也是經過上千次實驗、僅在理論可行的情況下就投了1000多萬建廠，才做出了爆款許翠花。

中間還做過一款“騙水粉”，“我們發現5歲以上的貓有70%會遇到腎臟或者泌尿問題，很多老年貓的去世原因都是腎衰竭。” 為了讓貓多喝水，團隊把能跑的公司、高校都跑了，做了十幾個版本，最后花了3年也沒試出來。

“但我們不后悔，有些事可以佛，有些事必須死磕。”高爺家能頂著巨頭價格戰做到今天6億規模，許翠花貓砂能兩年從0做到市場第一，山林雞產品沒投一分錢推廣每個月還能有四五十萬老客戶復購銷量，都是靠產品死磕出來的。

高爺家在營銷上還是太佛系了，好像毫不在意市場上激烈的廝殺，誰的市場身位提升了，哪家市場份額又降了，他們好像毫不關心。

“這是一個慢行業，把你該做的事情做好，只要品控穩住，用戶的信任列表里就永遠有你的位置。我們沒想要上市，只想把這件事一直干到退休。”

對話 | 董小松

編輯 | 清   允

浪潮新消費：高爺家品牌成立的時候立志走貓糧的“國產替代”道路，您覺得整個國產貓糧市場面臨的主要問題和機遇分別是什么？

董小松：主要問題是內卷比較嚴重，產品的差異化不大。從用戶感知來說，兩個品牌A和B，誰有廣告就買誰的，誰出問題了就找下一個。一般養貓的朋友都會有一個記錄三五款貓糧的信任列表，選擇其中熟悉的品牌購買。

最開始我們幾個合伙人都不是這個行業的，但家里都養貓，當時國產糧還是以河北糧為代表，9.9元一斤包郵，進口糧50元一斤，也不知道進口糧好在哪，又買到兩次假渴望（Orijen，加拿大著名的寵物食品品牌），就很焦慮。

然后我們就想，如果把配方做到和進口糧差不多，價格做到中間的空擋，比如30塊一斤，還是挺合適的，就決定開始干了。

這個過程中，我推了很多朋友，但是推給上海朋友都是失敗的。一方面，人家的收入偏高，傾向于選擇進口糧；另一方面，對國產品牌有偏見。

但是這兩年由于國際形勢等各方面原因，國產品牌好起來了。我記得有一次加拿大禽流感，國內禁止所有加拿大禽類制品進口，時間好像有半年多，本身貓糧的保質期就短，加上海運、清關等手續，到國內就面臨臨期的問題。

所以這三五年，國產糧非常高速地崛起，寵物市場也變得更加細分，消費者在選擇的時候認準一個品牌就會一直買。

浪潮新消費：可能消費者在更換貓糧時有比較高的遷移成本，那對于一個新興品牌來說要怎樣打市場？

董小松：具體要看你是如何切入的，是偏向品質，還是偏向價格，主打的平臺不一樣，打法也不一樣，不能一概而論。

比如我們有個新品牌（GLAB）推出了一款減肥糧，打法和人類減肥藥一樣，找一些胖貓試吃2個月后，發現不僅有10%的減重效果，而且貓體內的炎癥、自由基問題都會有改善，有肉眼可見的減重視覺效果加體檢報告，用戶從理性和感性都比較容易接受。

還比如潔齒糧，效果是抑制牙菌斑、改善牙結石、減輕口臭。我們曾經推出一款潔齒糧，賣點是代替刷牙，因為給貓刷牙很麻煩，最后發現用戶更關注口臭，貓對人的影響體感更強于貓本身的健康，這款產品換成短視頻或者圖文來強調口臭的效果會更好。

浪潮新消費：剛才談到不同的細分需求，例如口臭、減肥等，目前市場上還有未被挖掘的藍海嗎？

董小松：我個人認為，以現目前國內市場的發展態勢和競爭烈度，所有人都在尋找可能的藍海。

所謂的藍海其實已經被無數人被挖掘過無數輪了，但凡是能看得到的甚至偽藍海需求都已經有無數人嘗試過了，所以就我個人而言，能看到的還能挖掘的藍海可能真的不多了，一個新寵物品牌，除非背靠大廠或者傳統品牌，從0開始干，除非有非常特殊的機遇，否則很難有機會逆襲成為頭部。

回到根上的問題，貓糧的產品決策者和產品使用者不是同一個，這個貓糧好不好，貓吃了沒法告訴你。

所以想要在前端捍衛或者攪動市場，你需要非常大的資金體量。

比如前段時間，有個大廠出了貓砂，追我們追得特別兇，我們在植物貓砂或者木薯貓砂中排第一的，他用半年時間就殺到第二、第三名。我們算了一下他的成本，每單肯定是虧損的，一年虧一兩億的市場費用，你說新品牌還有沒有這個能力？

浪潮新消費：當下寵物食品市場沒有一定營銷成本根本打不下來，高爺家對于這個問題有沒有不一樣的解法？

董小松：品牌營銷我們比較佛系，甚至是半放棄的狀態，因為我們更擅長做產品，對用戶的洞察很強。

但是時間一長，我們發現，有的品牌產品沒什么特色，但是小紅書做得很好，結果也在我們前面。

浪潮新消費：會有危機感嗎？

董小松：還好，營銷本身不是我們擅長的，別人有的東西盡量學，沒有的東西就想辦法在產品上補一補。我們今年可能把精力放在貓砂上。

而且我們也沒有那么焦慮或者那么急切的想和其他人爭第一，更愿意盡全力服務好認可我們的用戶。所以，好想法不多的時候，我們不愿意花錢去硬砸一些東西。在渠道上也是，我們這幫人是互聯網、產品、運營出身，品牌創立第三年才開始正式做渠道。

現在線上天貓占60%，剩下抖音、拼多多、京東差不多各占10%多一點，線下門店有小一萬家。去年線上差不多做到5億，線下1億多點。

但是從一個客觀角度看，公司運營非常健康，業績穩步增長，從結果來說又還不錯。

其實我們產品從誕生到現在，營銷費用沒有超過20%。有的品牌可能有40%，營銷費用一上漲就超了。

我們昨天還說抖音賣貓砂不掙錢，ROI做到了一個比較高的水平還是不掙錢，我們商量了一下寧愿把投放往回收一收，更“佛”一點。

浪潮新消費：“佛系”帶給公司的優勢和劣勢分別是什么？

董小松：對于公司而言就是不折騰。

舉個例子，我曾經覺得包裝箱太爛了，能不能換成彩色的，強化品牌，然后改成中間易撕開的樣式，但是這樣的包裝成本要多2-3塊錢。

內部討論下來覺得不行，萬一效果不好，改回來就很麻煩，也不能做部分用戶測試，其他不測的用戶怎么辦？我們寧肯不動，也要把事情想得再清楚一點。好處是每年都有正向盈利，壞處是可能突然冒出個新品牌就超越你了，反應速度太慢。

浪潮新消費：假如有人超越了，公司會尋求一些新變化嗎？

董小松：我們覺得貓糧這個品類，只要品控穩定，大概率還是會往上走的。

因為貓糧是一盤基于品牌信任的生意，只要你始終在用戶的信任列表里，你的基本盤就是穩步增長的。

這是一個長坡厚雪的慢行業，穩步增長是第一要務，這也是為什么我們要尋找第二曲線，運氣好找到了許翠花貓砂，花了兩年時間從0干到市場第一。

浪潮新消費：從貓糧到貓砂，這個品類跨越背后的思考是什么？

董小松：沒思考，做貓糧的時候就喜歡貓砂。

我們之前很喜歡一款叫加菲貓的海外貓砂品牌，但是賣得太貴了，5公斤158元，我們剛推出的許翠花10公斤128元，差不多是加菲貓三分之一的價格。

只有優質產品+低價才能殺出來。當時做貓砂一直破解不了技術難題，后來有幸找到一個專門干研發的專家，差不多做了上千次實驗，又投了1000多萬建廠，運氣好終于做出來了。

如果做不出來可能這1000多萬就白瞎了。許翠花一出來你就知道是一個好產品，一定很多人喜歡。

浪潮新消費：貓糧是代工，為什么貓砂要做這么大投入去建廠？

董小松：因為貓糧國內可以合作的廠，大部分我們都跑遍了，很多廠存在產能過剩的問題，自己盯好品控，合作就好，沒必要自建。但是貓砂技術是我們的專利，還是要保護一下，必須要自建。

前期兩個貓砂廠投了三四千萬，今年截止做到了2-3億銷售額，產能可以支持9億產品的生產。

供應鏈對于品牌的考驗就兩個：

一是配方研發能力，你做的東西真得和別人不一樣；二是品控能力，如果自身沒有工廠，盡量找成熟穩定的大工廠合作，新廠、小廠的試錯成本太高。品控這個事情還是要謹慎，寧愿貴一點、穩一點，也不能出事。

浪潮新消費：我們做產品開發有什么確定性的方向嗎，踩過哪些坑？

董小松：全是坑，之前我們有很多天馬行空的想法，我在19年的時候認為，貓糧行業發展到極致一定是兩個方向：

一是極致的便利，像藥丸和人類保健品一樣，貓一天吃一粒就夠了，可以節省大量吃飯的時間，每天都很健康，甚至也不用上廁所，貓砂也不用買了；二是極致的好吃，吃到嘴里就像剛捕到的兔子、老鼠一樣，鮮美。

沿著這兩個思路，我們延伸出很多稀奇古怪的想法，比如做過一款“騙水粉”，我們發現有個數據是5歲以上的貓有70%會遇到腎臟或者泌尿問題，很多老齡貓是因為腎衰竭去世的。

所以如何讓貓多喝水？我們把所有品牌創新公司都扒了一遍，國內能跑的高校都跑了，做了十幾個版本，最后花了3年也沒試出來。

浪潮新消費：怎么評估這個東西成功還是失敗？

董小松：我們出品的時候會對產品打分，比如許翠花是90分，鏟屎體驗確實不一樣，只要公司現金流不斷就值得投入。

但“騙水粉”是一個適中的產品，一瓶喝下去你也不知道解決貓喝水的問題沒有，消費者沒有特殊的感受或者體驗，大概率是不會復購的。

浪潮新消費：現在整個貓糧市場都面臨同質化競爭，比如高蛋白、鮮肉配方這種，您覺得還有差異化競爭的地方嗎？

董小松：有是有，但差異不大，最多10%。

比如21年最早做烘焙糧，剛開始沒人關注，突然有一天起飛了，大家迅速跟進，但做著做著就發現，做烘焙糧的很多工廠都差不多，最后比拼的是，誰膽子大，誰敢承諾的東西多，誰的市場投放好，誰就賣得好。

浪潮新消費：這些亂象都不是長久之計，您覺得一個品牌能在行業長期發展最關鍵的是什么？高爺家最核心壁壘在哪里？

董小松：核心壁壘是產品力，我們比別人更早地搶占先進理念，推出高品質產品。

比如高爺家山林雞貓糧，“山林雞”這個詞是我們發明的，我們真的找了一座山，包了80畝地，雇了兩個大爺，養了4500-5000只雞，養的雞送給客戶自己在吃，貓也吃得很好。

這個產品我們沒有花一分錢推廣，現在每個月還有40-50萬銷量，都是老客戶在買。

當膨化糧都加淀粉成型的時候，我們主打用動物蛋白凝膠做粘合，國內首款無淀粉糧推出，其他人都覺得這家公司專門搞黑科技，有意思，時間長了一直有幾千個核心老客戶會關注我們的新品。

浪潮新消費：高爺家從2021年就進駐線下渠道，你們對線下渠道的戰略定義是什么？

董小松：簡單來說，線下一萬家店就是一萬個KOL，每家店都能影響身邊一群人，他們都是專業的意見領袖，得渠道者得天下，渠道非常重要。

經營好線下渠道也很簡單，一是把產品和價格框架做好，二是把品控做好，渠道商做你的產品能賺錢、不翻車，就這么簡單。

之前一年就一次“618”、“雙十一”，現在幾乎每個月都有活動，價格你得穩得住，串貨情況不能多，渠道才愿意做。

記得有一次渠道推潔齒糧，第一批做得很好，第二批快要出貨的時候發現有一個指標不合格，我們花了四周時間找原因，然后重新投產，貨斷了小兩個月，線下發現兩個月供不上貨，很多店就不做了，所以線下的產品品質、供應鏈、品控穩定性要比線上更強。

浪潮新消費：對于品牌來說，既要線上去擴影響力，又需要線下渠道的穩定合作。如何保持線上和線下的平衡？

董小松：我們的策略是分品。這個品出來就已經想好，80%是要通過渠道走的。

比如線上價格殺得很兇的烘焙糧，大家都在打價格戰你也得跟，線下門店想賣可以，但是我告訴你，這個品價格很亂，你不一定能掙到錢，想要的自己去拿。

或者是我單獨給你一個款，比如適合線下的烘焙幼貓糧，這款我們線上就不做，專供渠道。

浪潮新消費：您怎么看價格戰，行業必須這么卷？

董小松：不健康，但確實是現狀，必須得接受。比如有一款貓砂，比我們便宜兩三塊，使用體驗是我們的八折，用戶覺得價格便宜，又是大廠的牌子，就去買了。

雖然我們本身有技術、有供應鏈，這個價格我們還稍微虧一點，只能把工廠的利潤拿出來補貼電商，整體利潤才將將持平，可想而知競品貓砂的生存現狀。

當然，通過用更便宜的原料，降低品質等手段確實能再降一降成本，但我們覺得有點得不償失。

別的品牌愿意打價格戰就進來，只要保證產品品質，對消費者來說穩賺不賠，站在品牌方的角度，賺不到錢還要不要接著玩就是各個品牌方自己要考慮的事情了。

我們還是會選擇保障品質為第一要務，服務好愿意選擇我們的消費者，并基于自身的產品優勢尋求諸如出海之類的新的增長機會。

浪潮新消費：2019年到現在，公司經歷了哪些關鍵的階段？

董小松：第一階段是19到20年，小作坊，團隊三四十人，自己下場親力親為，產品迭代快，每年500%增長。

第二階段是2021-2022年，組織慢慢成型了，產品研發、供應鏈資源慢慢豐富起來，比如我們和浙大、中國農大、瑞士布勒集團等第三方合作，可以正經推出一些有競爭力的功能性產品。

第三階段，流程化更強，搭建公司框架、產品框架，我們更多時間去思考未來的的東西。

在第一和第二階段，當你正經做出一些有硬實力門檻的產品后，我們發現營銷走了很多彎路，市場也一直找不到特別合適的打法。

這兩年市場變化也很多，我覺得市場營銷慢慢變成了開卷考試，面上打法都差不多，深入考較的是大家對用戶、對產品的理解，你輸出的東西，用戶能不能get到。

現在我們對流量的觀點也更務實，還是想堅持積累信任流量。

浪潮新消費：上次您提到“熬過周期、守住本心”，“本心”具體指什么？

董小松：我今天出門專門換了一件衣服，你看里面全是貓毛，每天和貓在一起就是我日常的狀態。感謝我們所有團隊伙伴，對動物的感情都很深，比如我們一個合伙人，現在家里就有四五只小奶貓待領養，每個月她還撿兩三只貓。

還有一個同事之前年薪80萬，到高爺家只有一半，我問他為啥還來，他說我面試的時候說了一句話非常打動他：“惟愿吾兒愚且魯，無災無難到公卿”，這也是我們團隊對家里毛孩子的期望。

今天流量上來了，明天流量下去了，今天出了個Deepseek，明天又出了什么東西，我也不知道，把你該做的事情做好，保障品控穩定，其他的“佛”點沒事。因為我們只想把這件事一直干到退休，我們還有時間呢。