概念一：用户代言人

产品为王、渠道为王时代的远去，导致用户开始真正掌握对企业的生杀予夺大权。从B2C的思路，走向C2B，就是成为“用户代言人”。

在产品为王，渠道为王的时代，用户从来都不是上帝，他们只是被我们善待的“取款机”。善待你，是因为你吐钱。

当我们进入“用户为王”的时代，用户真正掌握选择权，动动手指头就能对企业生杀予夺的时候，他才是上帝。只有当用户轻轻松松就可以从一个平台、一个产品切换到另一个平台、另一个产品的时候，而企业每天因此如临大敌、如履薄冰的时候，用户才真正是上帝。

运用：转身，从产品代理人，变成用户代言人

场景一：比如上海有一个做生鲜水果的社群电商，叫虫妈邻里团。他们先让微信群里的用户们下单，然后带着用户的需求，再去一级批发市场和商家谈判，帮助用户用低价采购他们想吃的优质水果。虫妈邻里团还曾尝试绕过批发市场，直接去农村包下草莓大棚，用户因此吃到了又安全、又好吃、又便宜的草莓。

场景二：比如“必要商城”代言了愿意为品质买单、但不愿为品牌溢价买单的一群人，然后再去中国一流的代工厂定制商品。必要与某品牌眼镜代工厂携手推出的运动眼镜售价259元，而相同配置的带有此品牌的眼镜，据说市场价约好几千元；某大品牌代工厂生产的男鞋在必要只卖三四百元，而据说相同品质的此品牌男鞋售价两三千元。

场景三：淘宝成功的核心，是它开发了担保交易手段“支付宝”。支付宝的逻辑是，你一下单，货款就打到支付宝，锁死但并不支付给卖家，你确认收货后，卖家才能拿到钱。淘宝用支付宝，无条件倾向于买家，成为买家代言人，并获得了巨大成功。

小结：如何变成“用户代言人”呢？

第一，可以学习互联网公司，或者软件公司，设立“产品经理”职位。这个职位，本质是用户在你公司内的代表。你不应该考核产品经理的销售水平，你只应该考核他有多大程度上真的代表了用户，并据此和其它部门战斗。微软有个著名的三驾马车理论，产品经理、开发、测试，是三家马车，开发代表产品，测试代表质量，产品经理代表用户，彼此制约，迭代前行。

第二，在某些条件具备的行业，从B2C的爆款思路，转变为C2B的大规模私人定制思路。“爆款”思维，还是工业时代的思维。在用户为王的时代，基于工业4.0的发展，我们可以考虑，如何为每一个用户都定制只为他生产的产品。不是第一，而是唯一，从而消灭爆款。这就是马云说的C2B，就像红领西服用柔性生产线，生产私人订制的西装；海尔用无灯工厂，生产私人地址的洗衣机一样。

思考：为用户的搜索代言，成就了百度；为用户的购买代言，成就了淘宝；为用户的社交代言，成就了微信；为用户的杀毒代言，成就了360；为用户的出行代言，成就了滴滴…..能够在移动互联网界占有一席之地的企业，几乎都是用户的代言人。

概念二：最小可用品

最小可用品，是《精益创业》里提出的一个，通过做能满足最基本功能的产品，不断接受用户反馈，快速迭代，直到做出真正符合需求的好产品的方法论。

运用：“最小可用品”的逻辑

场景一：甚至可以不是一个产品

硅谷有一家做文件分享的云存储公司，叫做Dropbox。它的创始人有这个想法后，并没有立即组织团队把产品开发出来，然后到处宣传。创业非常大的一个忌讳，就是爱上自己的想法，而不是爱上用户的需求。所以，他找人拍了一段3分钟的视频，他亲自做旁白，演示这个想法。这段视频，引来了几十万人的关注，大量的都还不能叫用户的关注者，给他提意见，让他了解用户的真实需求。产品公测版的排队名单，从5000人，一夜之间涨到了75000人。这段视频，就是“最小可用品”，用最经济的方式，最快速度的犯错，并且纠正。

场景二：也可以尝试小范围的试用

美国有一家叫做“桌上美食”的美食定制公司。他们打算通过系统，计算出最匹配每个家庭的食谱，然后，通过这些食谱，卖打折食材。你一眼就能看明白，这个商业模式最核心的地方在于，系统算出来的食谱，靠谱吗？

在最开始的时候，公司好不容易找到一位早期使用者，CEO每周都亲自登门拜访，人肉分析其喜好，给他配食谱，然后听取反馈。这么看似乎很低效，但是却对这个“系统”的算法，起到很大帮助。随着顾客越来越多，团队无法人肉服务时，规模化、标准化才提上日程，最终打造出了一款影响力巨大的服务产品。

明知会犯错，在少部分人那里，用最低的成本不断摔倒，再从用户的真实反馈里爬出来，才有机会做出真正受欢迎的产品。

小结：两点要注意

不要认为你真的了解你的用户。乔布斯也许可以，但大部分人不是乔布斯。既然不了解，一定要犯错，就抛出最小可用品，最快地，最低成本低犯错，然后再最快地改正。

第二，也不是所有行业都适合用“最小可用品”的逻辑。比如大亚湾核电站，很难想象，大亚湾核电站用“最小可用品”的逻辑做核电站，是什么样的场景。所以，大亚湾核电站的海报上写着：一次性地把事情做对。

思考：“小步快跑，快速迭代”，“最小可用品”需要符合几个特征：1、更换成本低，基于互联网的虚拟产品有着近乎免费的更换成本；2、试错成本低，出现的错误一般不会造成严重的后果；3、有能快速反馈的渠道和应对反馈的团队，没有反馈或者反馈滞后的最小可用品都是人们眼中的粗制滥造。

概念三：渗透定价法

渗透定价法，就是以低价进入市场。把价量之称的砝码，尽量加到量的极致，获得极高的销售的占有率，又导致成本降低，价格接着降的定价方法。

渗透价格的缺点，是企业只能获取极低的毛利。但是，也有两个显著优点：首先，低价可以使产品尽快为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位；其次，微利阻止了竞争中的进入，增强了自身的市场竞争力。

运用：如何用渗透定价法呢？

场景一：惠普公司研发了一款高科技打印机，很纠结，是凭借新技术优势，用250美元高价入市呢？还是保持185美元常规售价不变？

当时市场上打印机大约150美元，惠普的新打印机虽然技术领先，但如果定价250美元，暴利的诱惑，会吸引大批跟随者进入，一窝蜂投入巨资研发，然后为了市场份额，必然是价格战，最后市场极度混乱，直接损害惠普优势。最后，惠普定价185美元不变，用这样的方法，吓退跟随者。如果真有不长眼的跟随者还是要进入，惠普就会立刻降价到160美元，让对手无法收回成本。

场景二：可口可乐进入中国后，也一直采用渗透定价法，以相对的低价格迅速占领市场。后来百事可乐公司也进入中国，但是作为市场追随者，他们在定价上只能跟随。但由于市场份额小，还需要投入很多宣传吸引消费者，所以百事可乐在进入中国后的十几年，一直没能盈利。这就是可口可乐的“渗透定价”策略。

小结：使用渗透定价法时，需要注意几点：

第一、这个市场必须足够大；

第二、消费者对价格敏感，而不是对品牌敏感；

第三、大量的生产，能降低成本；

第四、低价策略，能真的吓退现存及潜在的竞争对手。

P.S. 以上内容是整理了得到APP中“刘润.5分钟商学院”中的内容，供学习参考。