“三大红利消失，要回到连锁经营的底层逻辑来思考”“扩品类、做多时段、全渠道是趋势”

茶饮到底如何渡过第一个真正的周期？

在咖门2025万有饮力年度大会上，弘毅投资董事总经理、百福集团CEO王小龙，基于其在餐饮行业超百亿的投资经历，对经营者提出了谋求持续增长的真知灼见。

以下是演讲实录（有删减）。

百福集团是中国投资餐饮最多的资本之一，总投资金额超过100亿。

2024年更残酷的一年，现在市场面临的最大问题是供需结构失衡，所以餐饮老板们，要认清当前的市场形势以及长期趋势，才能找到正确的方向。

过往我不认为宏观（形势）对餐饮有太大影响，中国最大的餐饮集团年营收几百亿，在5万亿的市场中占比很小，但我认为现在要特别关注宏观。

前几年中国开始进入结构性转型的第一增长周期，过去长达三四十年驱动经济高速增长的因素发生了非常大的变化：

改革开放的制度红利、人口增长的红利、中国加入WTO的全球化红利等，都逐渐消失了。

未来经济增长将从投资和出口驱动转向消费驱动，在发达国家已经被证明，消费占整个GDP的绝大部分份额，目前中国还没到这个阶段。

对于toC的品牌来讲，要关注消费者的收入。

人们口袋里没钱，或者说有钱没消费信心，是最大的问题。当预期不乐观，消费者宁愿把钱存在银行，由此导致消费降级明显。

所以卷不卷的问题，不是由品牌决定的，是由宏观环境决定的。大家过去奢侈品随便买，现在节衣缩食，一件衣服穿好几年。

现在资本市场冷静，基本上体现了对未来趋势的判断。

目前供需失衡引发价格战，同店销售大幅下跌，一线城市尤其明显，增长的品牌凤毛麟角，而且多是腰部及小品牌有增长。

消费信心如何提振？关键在于企业家的信心，如果企业扩大投资、生产，带动就业，消费者收入预期向好就会去消费，整体信心提上来，消费就能回到正常轨道。

一些关键要素红利消失了，消费者偏好变了，商业逻辑发生了变化。在消费升级红利中成长起来的品牌，都进入了痛苦转型期。

有一些品牌在市场出现波动后，死命抓管理、提服务，我觉得不一定对，因为只考虑了内部因素，其实一把手尤其要注意外部环境的变化，要回到连锁经营的底层逻辑来思考。

企业当前最重要的是适应市场的变化。

日本经济低迷时，很多中高端品牌衰败了，跟它管理好坏没有关系，因为市场不支持，反过来优衣库、无印良品趁势崛起了。

餐饮行业的萨莉亚、吉野家也是如此，道理很简单：便宜、性价比高。

中国（和日本的经济周期）略有不同，餐饮是当前为数不多总规模没有衰退的行业之一，从趋势上，市场加剧洗牌、连锁化率提升。新创品牌没有原来那么容易成功，这是大环境决定的。

商业模式是企业能否做大的内在关键因素，打磨出性价比高、效率优、保本点低、数字化运营的单店模型，是品牌应对当前市场环境的首要任务。

我认为特许经营/加盟才刚刚开始，并没有到游戏的终局，为什么？

很多人或许不知道，很多国外品牌的特许经营商在中国把公司做上市，但本土餐饮品牌上市的并不多。

比如百胜中国，是美国百胜授权的加盟商，目前拥有2万店1000多亿市值。麦当劳中国（金拱门）也是特许经营商（持牌人），目前有7000多家店。

汉堡王中国、达美乐中国、Tims中国、星巴克中国同样如此，他们都是加盟商，而不是品牌拥有者。

中国的茶饮、咖啡行业，有几个万店品牌了，但没有加盟商跑出上市公司，它能不能上市？我认为未来是可以的，所以品牌在做加盟的时候要想清楚。

为什么这些品牌的加盟商能够做成上市公司？比如达美乐在全球有七个上市公司，都是加盟商做的。

接下来说说单店模型。

门店模型要变化，第一是扩品类，做茶饮的做咖啡，做咖啡的做茶饮，这是不够的。就像茶颜悦色做零售，肯定是未来的演变方向。

其次是要做多时段、全渠道（线上线下）。

总结来说，餐要做到好吃便宜、丰俭由人，饮要做到好喝便宜、丰俭由人。

拉宽价格带，有高有低，给顾客更多选择。一杯饮品，品质好、原料好就贵点，普通的就卖便宜点，不同消费力的都能进店。

尤其是现阶段，不存在20元就是一个好定位，瑞幸卖9.9元，大家也不会认为它是一个很Low的品牌。

渠道不断演变，创新越来越多，仍然会有新品牌冒出。

就像五年前，我并不了解霸王茶姬，如今它差不多人尽皆知。创新品牌仍会不断崛起，以更高的性价比、更贴近年轻消费者的品牌主张和营销方式。

企业的兴衰最终归结到组织能力的持续提升。产品只是基础，决定最终能做多大的一定是组织能力。

最后聊聊怎么看公司的估值。

是不是门店规模越大，品牌越有价值？

非也，10000家店不挣钱没有价值，1000家店很挣钱就比10000家店更有价值。

公司市值 = 净利润 x 市盈率 x 市场情绪。怎么得到更高的市盈率？品牌价值怎么做大？

想得出答案，得考虑你所在的品类有多大增长空间？

如果做一个大单品，就要打一个问号，可以从差异化的（品类）定位切入，但这个差异化的市场空间是否够大？

开出上万门店的品牌，它不仅是品牌，更是一个渠道，什么产品都可以卖，最终一定是经营多品类。

麦当劳是世界上最大的餐饮公司，它不只做汉堡，它是24小时营业，菜单上有不同品类。

再来看增长速度。增长速度不是门店的增长速度，而是整个公司的业绩增长速度，店数只是构成要素之一，更重要的是单店经营能力，特别是同店环比增长。

不要说市场环境不好，同店不可能增长，那我们看看麦当劳，全球4万多家店，几十年以来，它的同店增长率绝大部分年头都是增长的。

它在不断突破品类的限制、时段的限制、渠道的限制，它在不同渠道有13个店型，咱们做到那么细了吗？显然没有。

当然如果进入稳定增长阶段，就要看股息了，股东有分红、回报率高，估值自然就高。

总之，对品牌来说，跑马圈地肯定要做，行业竞争很惨烈，不能把市场让给别人，但重中之重是提升单店的盈利能力。

资本市场低迷，一段时间内，多数品牌的优先策略，要从追求门店增长转向追求持续盈利，给股东带来分红，这样才能长久发展。