过去的春节和不少创业的朋友聚会，大家都感觉到今年的冬天有点“冷”

ToB创业的兄弟们，都在为资本寒冬发愁。

 的确，2020年，2021年大量的资本催生了很多新一代的软件创业公司，我所认识的数据圈有经验、有能力的人几乎都出来创业了，而从2022年资本冷却，到2023年资本寒冬，放眼2024年只会更冷，这些当年“为梦想而窒息”的创业者，第一次经历经济浪潮的洗礼，所有的创业者（包括拿到大融资、小融资的）都在考虑如何保证现金流和Break Even的问题。

 

于是有一些软件创业者告诉我说，现在接一些软件定制项目来养活公司，我都和他们很明确的说，不，你这样救不了你的公司，从财务、产品、融资几方面定制都不能救软件公司，只会加速公司坠入深渊。

财务上，定制救不了软件SaaS公司

 过去经常听做软件创业的兄弟经常说“大不了我们做项目也能活着”，这是一个错误的观点，我先直接用财务报表给大家算一笔账，为什么一个软件公司做软件外包项目是不能活的。

 

首先，作为软件公司，你和人力外包公司的人员构成是不同的，特别是在初创阶段，一个软件公司，总要有产品经理吧？总要有市场人员吧？总要有销售吧？什么？你都没有，那么你全员都在写代码么？不是，对吧。好，我用一个10个人初创公司举例来测算下情况。

 

小A是一个10个人初创软件公司：

 成本比例：写代码的人成本80%，不写代码的（市场和销售）成本20%，(研发：市场是8:2这个比例很低了，可以看下财报，一般成熟的软件和SaaS公司在5:5，Salesforce甚至到 4:6）；

• 薪资成本：假设下全公司的薪资成本：市场和销售薪资算低一些税前整个工资包（包括提成激励）11000，程序员也找便宜的税前19000（平均薪资），公司成本要多30%（公积金、社保、医保），对应就是15000和25000，按照前面成本8:2总成本比例分配下，7个研发，3个市场，公司的薪资平均成本是22000（我相信大多数新创立的软件创业公司都达不到这个成本水平）；

• 其他成本：差旅一个月5000（销售见外地客户），办公室一个月1万，杂费5000， 一共2万；

• 公司一个月总成本：240000。

同样你按照同样成本可以扩大到50人，100人，只要2:8比例不变，整体平均每人的成本是一致的。我们来看下客户这边的情况：

 

• 客户人天单价：1500/天（有高级，有低级，这是一个中级的标准）；

• 客户折算人月单价成本：32250 ，税后收入30424（公司税前，公司6%税后收入为30424，每月人天统一以21.5记录，后面公司人天单价成本也一致）。

然后我们核算一下整个小A公司经营状况，这里还有一个重要参数，就是你的工程师是不是每时每刻都在客户的项目上产生收入，这个比例叫做Utilization Rate（UT%），一般来讲不可能是100%，普通外包公司做到75%就比较优秀了，我们这里 UT%定义为90%，也就是你的程序员不休年假，不请病假，10%的时间是没有接到项目的时间（不可能所有的需求全都正好接在一起），公司用这些时间让程序员去做POC、发版、去客户部署、写文档、答疑，我们得到以下参数：

 

• 公司每月税后收入：30424*7*90%=191675 （客户给你的税后收入*程序员个数*UT%）；

• 公司每月成本支出：240000；

• 公司每月亏损：48325元 ，亏损20%。

所以每个月公司亏损20%，这里还不计算现金流支出和回收的时间（就是你每个月付工资出去，但是客户是分阶段验收，甚至延迟验收），而且所有的假设都是最好的假设情况，UT 90%,程序员价格都是地板价，客户给外包的价格也不算太低，在这个完美情况下，依然亏损20%。

 

这是因为产品公司的架构设计不是外包公司设计模式，外包公司的运营UT%和低价员工快速入职离职是核心竞争力，产品公司（特别是互联网背景的产品公司）根本达不到这个运营水平，越做项目只能越亏损。

 

所以财务上，定制是救不了软件和SaaS公司，如果你的公司人员成本还高而UT%运营的不好，比我这个计算值还低，你的亏损比例只会比20%还要高，做定制就是饮鸩止渴，越做越亏。

产品上，定制救不了软件公司

 这时候又有人会和我说，定制化之后，很多都可以在别的项目复用啊？我还可以把它规划成产品，大幅减少别的项目上的投入。

 

这就是另一个创业者给自己的灌的迷魂汤！

 

定制化各个客户的需求一定是发散的，特别是在你开始想“救”这个词的时候，你对客户需求是没有把控权的。而在一个领域里，做得越大而全，你在每个客户可以复用的功能就越少。

 

你可以参考下做数据中台的厂商，都是做大而全的数据中台“软件”，哪一个厂商真的做成标准软件，靠标准交付现在盈利了呢？饼画的越大，反过来，接到合同后，客户对你的需求也就越多，你不可能专注在某一个点做深入，做的比客户考虑的还深刻，从而‘Lead’客户，而不是让客户‘Lead’你。

 

举一个例子，白鲸开源的DataOps产品中的WhaleScheduler调度模块是DolphinScheduler调度的商业模块，继承了开源的几千个功能和已经开发了几千个功能点之外，内部还有5000多个backlog的功能点，排期都排到了2025年。只是大数据调度一款产品，加上数据同步的WhaleTunnel上万的功能点的排期。你想想，完备的数据中台需要多少人年的研发才可以做成产品化的功能？

 

所以，你现在明白海外为什么做SaaS公司都非常专注，一方面是海外分工决定的，另一方面，是软件生态本身就是把一个细分领域做深、做透，才可以把产品功能给客户的复用率最高，从而达到公司的利润最高，大而全和提供定制化服务，都不是初创公司在核心产品还没有立住的时候玩得起的。

 

定制化对于软件产品的初创公司来讲，用“饮鸩止渴”形容再不为过。

融资上，定制救不了软件公司

 而融资上，定制的收入看上去收入规模变大，投资人初期会比较喜欢。但是，随着你面铺的越广，想做成产品化的前期投入的资金和周期越长，需要的具有专业的能力人越多，收入越大、亏损越大，收入陷阱越大。这在资本充足的年代，大家还是愿意用资金换市场和未来的希望，而现在资本寒冬的时候，这种模式就行不通了。

 

我一个投资人朋友提到的一个案例，他投了一个软件公司，成立6年了，最近连续3年，每年6000千多万收入，估值很高，但是每年亏2000-3000万，收入一增长，财务亏的就更多。

 

在现在这个环境下，新的融资也融不到，收入少了更融不到，亏损大了也融不到，很尴尬。从财务表现上，我一眼就知道这是做软件但是做成项目型的公司。

 

这样的公司现在属于一个很尴尬的局面，前期还可以用打磨产品研发的方式来说明亏损来源，但是到后期C轮的时候，定制服务的收入模式和产品收入模式就会出现本质的差别，披着产品外衣，进行定制的运营体系就比较困难了，做定制项目成本压不过外包公司，做软件的话核心竞争力又不够。

 

定制化的公司就是初期收入增长很快，但是后期增长乏力，盈利又遥遥无期，资本也不会看好这种收入模式。

 

这就像本来一个兰州拉面的铺子资金和人员，你看私房菜单价高，要做定制私房菜，尽管都是餐馆。但是你投入前期的资金规模，厨师水平，整体人员的配备，运营方式都不同，所以，你为了增大整体收入，本来做拉面的馆子，你去做定制大餐，不说大餐的质量如何，你投入的成本、时间，风险都会扩大，最终成功的概率也会成倍减少。这就像满街你看到的是私房菜多，还是拉面馆子多，而你没有做过高端餐饮的创业者，去开高端餐饮，可能赚的还不如连锁拉面馆子多，最后还把口碑砸了。

 

在当前环境下，对这样的软件公司，我的建议就是收缩产品线，收缩到你最擅长和专注的产品线上，别天天想私房菜，该做包子做包子，该做拉面做拉面，在你熟悉的领域里去持续创新，把自己的MVP先做好财务闭环。

 

与其做定制“救”公司，不如收缩产品线，裁员、降薪，保持公司核心竞争力更重要。

 

别觉得下不了手，其实你回想下，乔老爷子当年回到苹果，做的事情和你现在做的事情是一样的，裁撤产品线和不赚钱的业务，专注在苹果最擅长的领域里进行突破。不专注在公司最擅长的点，一味迎合资本的收入要求，做不成真正的产品公司，未来也没法有更好的财务表现。

定制要做么？要做！

软件公司不做定制化也是不对，定制化还是要做的。

我讲到这里，大多数人可能懵圈了，全篇你不是说定制不能救公司么？为什么还说要做定制呢？

 

我这里说的定制，不是为了救公司做营收的定制，而是不以营收为目标公司主动定制，主要避免软件公司的另一个极端：闭门造车。

 

大多数创业者都是技术背景，行业和业务背景都不足，很容易团队就陶醉在自己技术先进性的迷局里，而不管这是不是用户最需要的。所谓的PMF（Product Market Fit）是停留在在自己心里的，而不是真的经过市场检验出来的。

 

所以，早期的软件创业公司一定要接触用户，多和客户讨论需求，对于自己的roadmap，引导客户，和客户相互碰撞讨论需求出来，而不是自己拍脑袋出需求。

 

而我相信大多数企业遇到的问题是，客户经常有很多需求，怎么检验真需求还是伪需求呢？最简单的办法，就是付钱！看上去也是定制，但本质完全不同，你的目标不是收入，而是行业理解，以及可复用的产品功能。

 

如何去控制需求呢？这是一门艺术，要找对客户里面资深的产品和负责人和客户讨论“共创”需求。你要挑中自己的“天使客户”，这种天使客户对行业和这方面的技术场景非常了解，可以和你深度讨论对话。那么你也只对天使客户开放需求和定制。

 

例如，我在做的白鲸开源，它是一个主要运作Apache DolphinScheduler和Apache SeaTunnel背后的商业DataOps公司。白鲸开源当年只对中信建投（一家Top3的券商）开放了需求定制，是因为对方团队非常懂数据同步和调度，他们和我们核心团队一起共创了很多产品功能，还拿下了很多奖项和案例。

而白鲸开源同样的功能稍微进行内部迭代就拿下了中信证券，申万宏源等等头部券商，因为你的团队懂场景，功能满足客户最终的需求。

在券商行业，因为白鲸开源产品的Know-How，行业的最佳实践，头部标杆效应，产品口碑都到位了，商机和售卖就不会发愁。在券商领域，几乎提到DataOps、数据调度、数据同步用户就会一定要看白鲸开源，大量代理商和合作伙伴也会加盟进来，对于普通券商来讲，产品拿来就用，甚至可以用大券商的最佳实践规范自己的大数据开发流程。

 

这就是一个比较好的“定制化”实践例子，当然，白鲸开源做类似的行业去年还拿下头部的保险、银行，也是用类似的方法，至于为什么做软件我还要求团队分行业做，我在后期的文章再分享。

 

所以，公司早期的时候选择“气味相投”的客户，贴身讨论需求和进行共同设计后的“定制”，可以避免同志们做的产品过于“阳春白雪”，曲高和寡，没有PMF；但是，我们也要拒绝没有目的性地做定制，把自己变成“下里巴人”，更不能妄想用“定制”来救公司。

最后的话

 作为创业者，你要知道现实是很残酷的，90%的创业公司都是生存不过3年的，特别是软件公司。这就像你是一个做包子的公司，发现包子在市场上卖不出去，你不要妄想着卖定制化的包子就能活下去，这样还是死，而且死的很难看。

 

还不如在现金流还相对充裕的时候，重新做PMF（product market fit），换个方式用同样的工艺也许卖馒头公司就活了，至于卖馒头能挣多少钱，挣多少钱就养多少人就好，定制一定不是出路，而是死路。

 

全球的资本从来都是“锦上添花”，从来不会“雪中送炭”。在资本寒冬的时候，比拼的真的是产品本身的硬实力，而不是资本运作能力，某种意义上来讲，对已经有PMF的初创公司也是好事，大潮退去的时候，我们才能看到谁是在裸泳。

 

最后，祝各位创业者早日找到自己的PMF，穿越寒冬。