中国SaaS行业的起步时间，与海外相差并不大；但发展到今天，已成天壤之别。
不能不说，SaaS的“三害”：假SaaS公司、SaaS+和PLG，是造成中外SaaS巨大差距的主要原因。
假SaaS公司
所谓假SaaS公司，是指那些违背SaaS的商业准则和经营要义，盲目进入SaaS行业的公司。
假SaaS公司其实很容易识别，比如，不理解SaaS的基本生意逻辑，做私有化部署，更搞不清“收入”与“经常性收入”有啥区别。
实际上，假SaaS公司与正经SaaS公司的区别，还不是在招式上，而是收入的结构上。
我们知道，一个SaaS生意能成立的充分必要条件，是在销售、留存、扩展和渠道4个收入流，所构成的4个“齿轮”的咬合与联动上。
换句话说，如果少了任何一个齿轮，或者它们之间不能紧密咬合，一个SaaS生意绝无成功可能。
即使是一家真正的SaaS公司，实现4个收入齿轮的紧密咬合与联动，都是一件十分困难的事。更不要说是假SaaS公司，成功的希望极其渺茫。
从财务角度看，假SaaS公司很难走下去。那为什么它们还能做大呢？因为有钱。不过，对于SaaS公司来说，有钱是好事，也可以坏事。
因为推动4个收入齿轮协调运转，既需要专业，又需要时间。所以假SaaS公司索性直接拿钱去驱动（烧）其中的一个收入流-新客户销售收入。只要砸钱足够多，照样可以向外界展示“漂亮”的收入数据。
不过，假SaaS公司不知道的是，新客户销售收入，最多占到客户生命周期收入的10%~20%，所以要想单靠新客户销售收入来盈利，门儿都没有。
所以，不要说成功了，实际上大部分假SaaS公司，已经处于濒临死亡的漩涡中。
SaaS+
通过对海外SaaS企业创始人的研究，我们发现了一个规律：即成功的SaaS创业者都是“有感而发”。
不信你看这些成功者：Salesforce的Marc Benioff，原来是Oracle的营销副总裁。Workday的两位创始人Dave Duffield和Aneel Bhusri，他们分别是PeopleSoft的联合创始人和首席战略官。ServiceNow的创始人Fred Luddy，原本就是ITOM专家。又如Zoom的创始人Eric，原是Webex的负责人。再如HubSpot两位创始人Brian Halligan和Dharmesh Shah，他们在MIT任教时，就发现当时营销市场还是传统的“推”式营销，不但效率低下，还容易引起用户反感。由此他们提出了集客营销（Inbound Marketing）的理论，并据此创立了HubSpot。
你会看出来，这些SaaS公司的创始人，他们都有一个明显的特征，即选择从自己最擅长的专业领域作为SaaS创业的切入点。也正是这些长期困扰他们的问题，促使他们发现并选择了SaaS创业的机会。
我们把这种SaaS创业模式称为“+SaaS”，即首先是存在业务问题或障碍，然后用SaaS高效率的方式解决它们。
还有一类与之相反的SaaS创业模式，因为看好SaaS商业模式，然后找一个业务去实现，我们将这种创业称为“SaaS+”。这很像是手里拿了一把锤子，然后随便找个物体当作钉子。
显然，相比于“+SaaS”，“SaaS+”的创业方式很难成功。因为这种SaaS创业，充其量也是解决了一个并不需要解决的问题。
事实上，到今天为止，还没有发现一家SaaS公司的成功，是SaaS+。相比于假SaaS公司，他们只是行为方式上的偏离；而SaaS+，从根儿上就跑偏了。
PLG
PLG本身是个挺好的理念，但是被一些SaaS创业者，从商业逻辑的上下文中单独摘取出来，作为支持自己的创业逻辑，最后把PLG搞成了一个烂大街的词。
实际上，PLG虽然是一种产品战略，但其本质上是将数字化的产品或服务方式，贯穿和应用于SaaS的营销、销售、客户成功和客户增长，以无摩擦或低摩擦方式，帮助获得和留存客户，并不是凭产品的极致体验，自己就能把自己卖出去的意思。
实际上，PLG也不过是SaaS+所衍生出来的一个说辞，其下面还有“产品领先”、“产品极致”、“产品体验”等一堆的一厢情愿的想象。
这对于一般ToB产品还说得通，但是对于SaaS来说，交付的产品与客户成果之间，以及客户体验与客户价值之间，都存在着一条巨大的鸿沟。
如果没有客户成功的帮助，想靠产品跨过鸿沟，对于绝大多数产品来说，几乎没有可能。
PLG对于SaaS公司来说，虽然是一个重要的理念，但并不是全村人的希望。
写在最后
SaaS“三害”之所以要除,是因为它们的危害很大。
比如，干废了一批人，浪费了大量的资源，扭曲了行业的正常发展，还错过了企业数字化转型的机会。